山形県内のあるサービス業のA社様の組織づくりのお手伝いをさせて頂きました。

A社のa様に当時を振り返り、お話を伺いました。

今回コーディネートを担当した田中がお話を伺いしました。

当時の状況と経緯を教えてください。

 

2019年3月に親世代から事業承継をしましたが、経営的に安泰ではありませんでした。それから1年間、腹を括って慣れない経営をしていましたが、売上は低迷。最善策を考えていく中で、自分たちが理想とするやりたい経営に舵を切りたいという想いが強くなり、それを実現し赤字体質から黒字体質に持っていくには、スタッフのみんなと同じ方向を向いていく必要があると感じ、組織づくりに着手しました。

 

実際にプロジェクトが動いてからの状況・感想を教えてください。

 

真っ先に思いついたのが、キャリアクリエイトでした。今回のテーマは、組織づくりの中でも「スタッフの自立」というところに重心が置かれていて、「研修・教育」は、キャリアクリエイトの事業とマッチするのではないかなと思ったのと、元々弊社を知っているので問題点を大いに理解してくれていると思ったからです。

打ち合わせをして「スタッフの自立」のためには、経営者である私たちとスタッフとの関わり方・コミュニケーションの仕方が重要という話になり、今回のプロジェクトを「A社 組織成長プログラム」と位置づけ、私たちがこのプログラムを行う目的を「A社経営陣が変わる、みんなが変わる」とし、ゴールを「（スタッフが）自分たちで決めたサービス基準を実現している」としました。

今回のプログラムでは、自分たち自身と従業員、事業とも向き合うことが出来ました。誰にでも相談できる機会がないから、話すことで頭の整理になるので、良かったです。

 

今回のプログラムを通じて起きた、自社やご自身のの変化や成果はありますか？

 

振り返ると、プログラム当初「私はこんなに頑張っているのに、なんでみんなわかってくれないの？」という気持ちが自分自身にあったのは、「（今回のテーマである）みんなと同じ方向を向いて、スタッフが自律的に動く組織づくりがしたい。そして黒字化して、スタッフに十分なお給料を払って働く環境をよくしたい」という想いがあったからだと思います。

そんな想いのもとスタートしたプログラムを通じて、大きな３つの変化があります。

１つめは、事業分析を行い、負債部門を辞める意思決定を行いました。

「スタッフに十分なお給料を」とスタッフを大切にしたいのに、スタッフはめちゃくちゃ疲弊しているとも感じていました。これでは向こうからやめてしまいそうと思ったので、元々やりたかった事業分析を初めて腰を据えて行いました。その頃、現場は私のチェックがないとダメだと思っていた頃でしたが、それはやらないことにし、他の経営陣を信頼することから始めました。数字を分析し事業分析をしたその結果、昔からの名物ではあるが負債部門の営業休止を決めました。

２つめは、役割分担を明確にすることで、社員が自分で考えて判断できるようになりました。思い切り役割分担を行い、スタッフにも伝え、理解してくれて、信頼関係が気付けるようになり、社員が自分で考えて判断できるようになりました。役割分担をはっきりすることで、自分の役割がわかったんだと思います。

月1回の全体会議で行うプログラムの取り組みを「A社をみんなでよくするMTG」と名付け、自己開示を行いながらA社について話し合っていましたが、その結果３人の退職者が出ました。少人数になりましたが、残ったメンバーの絆が強まり、自発的に発言が出てくるようになりました。今まで会議は半年に1回でしたが、月1回「こうしたいんだ」とビジョンを伝え続けてきた結果、意思疎通がはかれ同じ方向を向けるようになったと思います。月1回ミーティング重ねたことが良かったです。創業家の家業から脱却し、ようやく会社らしくなってきました。

３つめは、スタッフとのコミュニケーションの質が変わり、量が増えました。スタッフに信頼してもらうために、今自分は何をしていると全てをオープンにするようにしました（これまで他のスタッフは、私が何をしているか把握していませんでした）。また、以前は業務連絡ばかりでしたが、スタッフのプライベートの事情を配慮した働き方が実現できるようプライベートな話も話題にしてみたり、仕事中余裕があるときに趣味や好きなことの話をしたり、給料袋に感謝と期待の気持ちを伝える手紙を入れたりし始めました。スタッフ１人１人にあった対応ができるようになりました。

コーディネーターから見た、プログラム参加前後の変化

 

 

「A社をみんなでよくするMTG」で月1回、全員で話すことを始めた当初、aさんは「みんなの気持ちをわかっていなかったのは自分だったんだ」と落ち込み、一時は事業を停止することも考えたそうです。そして自主退職者が3名出るなど、「スタッフと同じ方向を向き、自発性を持った組織で、黒字にして、スタッフの働く環境をよくする」ための取り組みは、パンドラの箱を開けたようなところもあります。

「怒涛の半年でした。こんなに方向性や状況が変わると思ってなかったが、全てプラスの方向に転じている気がしている」とaさんの言葉が表すように、負債部門の休業、黒字部門への傾注など、大きな変化があります。それは、aさんが事業分析を行ったからの結果ですが、「ミスが多いので現場のチェックをしないといけない」と忙しくて時間がなかったaさんが事業分析を行うようになったのは、他の人を信頼することから始めたから。

現場にミスが多く自分がチェックする必要があり、黒字化するために取り組みなどに時間が使えない状況というのがaさんの悩みでしたが、自己開示しながら定期的に話し合いをすることで、スタッフを信頼し、信頼される信頼関係を築いていけるようになったようです。

今回のインタビューでaさんからは「人を頼るということを怠っていた」というようなという言葉が何度かありましたが、aさんは責任感が強く、自分でしっかりとやろうとするタイプの方です。弊社からスタッフとの1on1の実施を提案され、ビジネス書を読むのが好きなaさんに合わせて1on1の本を参考図書として読んでもらい、その後も慣れない1on1にチャレンジしていました。

現在は「めちゃくちゃみんなを信頼してるので、経営に集中できるようになった」というので、aさんとスタッフさんとの関係性に大きな変化を感じます。

 

今回は、ディスカッションパートナーと企業研修サービスが合体したような「組織づくりのお手伝い」をさせて頂きました（原田がコンサルティング、田中がコーディネート）。

人の気持ちに寄り添い、励まし、勇気づけ、挑戦を共にする、そんな存在でありたいと思います。

この事例について詳しく聞きたい方、組織づくりに取り組んでいきたい方などはお気軽にご相談ください。